e-works  李翔

2008年对于全球华人来说有着特别的意义，中国五千年的灿烂文化与奥林匹克精神融合到一起实现“同一个世界同一个梦想”，同样2008年对全体安世亚太人来说也意义非凡，秉承其“全球视野，提升中国企业的研发能力”的梦想，引领中国制造业信息化步入一个崭新的时代――精益研发时代。

历经十多年的努力，整合多年的工程实践经验，凝聚了各行业的专家心血，安世亚太推出精益研发平台PERA，其中包括了协同仿真子平台、创新设计子平台和质量设计子平台，涵盖了工程仿真、技术创新、质量管理三大核心技术，并在3-4月间在全国北京、济南、沈阳、成都、深圳、武汉、南京、上海、西安等九大城市巡回举办了精益研发技术大会，来自航空、航天、汽车、船舶、电子、高校等近4000位专家、用户和学者欢聚一堂，深入探讨精益研发技术的发展和应用。6月上旬在北京安世亚太总部就精益研发产生的背景、安世亚太的发展战略及企业文化等热点话题访谈了安世亚太副总裁田锋先生。

竞争推动精益生产走向精益研发

请概述一下安世亚太提出后精益研发的背景。

田锋：在整个产品生命周期中，产品研发虽然只占产品整个成本的5％，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量、性能等。所以，我们认为，谁能充分挖掘出研发环节中的隐藏的巨大潜力，谁将成为竞争中的胜利者。

中国无疑是全球经济最活跃的区域，中国的迅速崛起是有目共睹的，其中制造业的迅猛发展在其中起到了关键作用，中国已成为世界的“制造中心”，中国制造业的综合实力已超过德国，位列美国和日本之后，成为世界第三；然而，中国真正具有国际竞争力的行业仍旧集中在劳动密集型的行业，而以技术先进性和创新能力所支撑的竞争优势还没有成为中国企业参与国际竞争的主要因素，如果中国的制造企业继续依靠低成本、低价格的“血拼”竞争方式来保持国际竞争力，则难以从根本上缩小同发达国家产业竞争力之间的差距。

企业提高竞争力的方法有两种：第一种是通过提高效率，降低成本，形成成本领先优势，提升企业竞争力；第二种是创造技术领先优势，提高产品技术附加值，从而提升企业竞争力。传统企业在竞争战略的选择上，要么牺牲产品的技术含量而追求成本最低，要么不惜增加成本而追求高技术含量，显然不能显著提升产品的竞争力。

由于精益策略在提升企业竞争力的作用显著，得到了企业的普遍认同。精益策略根据关注点不同，又可分为精益生产策略和精益研发策略。其中，精益生产策略，在不降低产品技术含量的基础上，通过减少生产过程中浪费环节，使产品的制造成本显著降低，从而在竞争中处于优势，目前这种竞争策略已经被国内大多数企业所接受，并付诸实施。但随着制造成本的逐年降低，通过精益生产来提升企业的利润越来越困难，于是精益研发策略出现。该策略（沿着AF射线垂直行进）在不显著增加产品成本的前提下，可以提高产品的品质和技术含量，从而提升产品附加值，达到增加竞争力的目的。由此不难看出，精益研发相对于精益生产来说，具有更大的空间提升企业竞争力。

精益研发与我们通常所熟悉的精益生产等有什么区别和联系？

田锋：无论精益研发还是精益生产，都源于精益策略，所谓精益策略就是区别于传统策略的一种提高效益和竞争力的策略。关于精益策略大家熟悉精益生产，在不降低技术含量的前提下，降低成本。精益研发是另一种精益策略，在不增加成本的前提下，增加技术含量。研发与精益生产中都有一个词汇――精益，但这两个精益有相同之处也有不同之处。精益生产主张消除浪费，按需生产来达到低成本，从而提高效益。而精益研发强调提高产品品质和差异性，同时考虑需求导向的研发，来提升产品的附加值。

安世亚太所理解的精益研发平台与PLM厂商所说的研发平台之间的本质区别有哪些？

田锋：精益研发，不仅是一个理念，也不能只依靠一两个工具，而一定是一套组合拳。传统PLM供应商所提供的产品开发平台通常包含CAD、CAM、CAPP、PDM等工具系统，这些技术打通了产品生命周期中的研发流程，可以完成常规的产品设计，理顺企业的研发管理流程，这些技术的应用可以实现企业产品研发环节的“精”，但在产品进化与提升方面的贡献甚微，这就是要实现产品研发的“益”，即如何满足用户的高标准需求，如对产品优化性创新、突破性创新及持续性创新等方面，则需要对研发的本质进行深层的研究，采用新的体系、手段及技术等对产品研发进行支持，从而提高产品技术附加值。产品要进化、要提升，必须逐步上一系列台阶，在台阶的攀升过程中，三项技术很重要：

 第一项是工程仿真，通过工程仿真，通过定量分析技术驱动产品研发，对企业产品提供具有改善意义的优化方案，实现优化性创新；

 第二项是创新设计，通过定性分析技术拓展研发思维，借鉴其他行业的成功经验，提出对企业产品提供具有突破意义的创新方案，实现突破性创新；

 第三项是质量设计，通过统计分析技术提升研发品质，将仿真技术和创新技术带给产品的技术附加值变的更有价值，实现持续性产品研发质量改进，实现持续性创新。

因此精益研发平台与传统研发平台的本质区别在于我们在强调“精”的基础上更强调“益”。

价值认同实现“家和”文化

请解析一下支撑安世亚太持续发展的企业文化

田锋：我们将公司的文化内涵凝练为两个字――家和。这个文化以中国儒家文化为体，以西方管理理念为用，儒家文化的“仁爱”成就企业的和谐，西方管理的“规范”造就业务的高效。在具体工作层面，我们又实施两个战略，分别是人才战略和服务战略。

所谓人才战略就是要凝聚业界最优秀的人才。因此我们在人才的“选、用、育、留”四个方面制定操作规范，即“确保是人才就一定要留下，留下的一定都是人才”。在选人方面，我们注重技能与潜能的平衡；在用人方面，我们坚信天生我材必有用，用人所长、避人所短；在育人方面，制定持续的培训计划，帮助员工持续成长；在留人方面，我们重视员工的生涯规划。要实现公司的人才战略有两点是非常关键：一方面是核心价值观的认同，并且贯穿于“选用育留”始终；的另一方面是企业的快速发展，这是根基，如果没有企业的发展，就没有“选用育留”的一切。

在人才战略的成功实施下，我们不仅成功凝聚了国内业界最优秀的人才，还吸引了国际的优秀人力资源。不仅内部人才资源充足，而且外部人才储备和顾问团体也相当可观。

在内部人才资源方面，安世亚太积聚了：

 100多名10年以上的精益研发工具应用专家

 100多名8年以上的平台产品研发专家

 80多名8年以上的行业咨询专业人员

 50多名6年以上的系统集成专业人员

 50多名4年以上的平台实施专业人员

在外部人才资源方面：

 国内及国际人力资源和储备100多人

 包括院士在内的50多位知名顾问团体

 国际合作公司30多家，专业技术资源600多位

如果说人才战略凝聚了业界最优秀的人才，那么服务战略则凝聚了行业最优质的客户。在企业精神中服务是核心。服务不仅是一个战略，实际上也是我们公司的一个传统，这个传统源于公司总裁张国明先生12年前一次发言:“许多公司在上升时期，对客户都尽心尽力。然而一旦取得一些成绩，他们就忘了客户，他们忘记了恰恰是用户把他们捧上去的。也正是因为他们脱离了客户，才遭到客户的抛弃，公司业绩也因此下降！这样的悲剧正在中国的CAX市场上演。所以，我们要吸取别人的教训，永远记住，唯有真诚服务才能开拓市场！”

服务不是一个口号，是需要由许多细节构成。我们从每个方面专注服务细节，确保这一战略能真正落地。也许正是因为关注了这么多的细节才使得我们跟竞争者不同，也决定了我们的与他们的成功与失败。在激烈的市场竞争态势中，通常产品可以复制，流程可以复制，商业模式也可以复制，但是人复制不了，文化复制不了，所以安世亚太的成功也不可复制。

精益研发开始安世亚太的国际化征程

李翔：请阐述一下安世亚太的发展历程及未来的发展战略？

田锋：安世亚太1996年成立到2004年自主研发的转型以及到2008年的精益研发的定位，我们经历了12个春秋，这12年正好是中国传统文化生肖的一个轮回，在这个轮回中安世亚太发生了非常多的重大的事情。我们在中国十个城市成立了办事处，人员达到了近500人，未来两年我们还要成立更多的办事处，将达到20个，总人数达到1000以上。我们的用户也达到了2100多家，其中商业客户1400多家，高校客户700多家。

如果说前面的轮回我们是立足中国攻略的战略，那么在后面的轮回中将实现我们国际化征程。2008年是中国的奥运年也是我们的起飞年，起飞之后我们会在一两年的准备之后，真正开始我们的国际化之路，希望在2015年我们成为国际上知名的品牌，在2020年希望成为国际领先品牌。

李翔：在安世亚太国际化征程中您认为最为核心的关键因素是什么？

田锋：当然是我们的具有完全自主知识产权的精益研发平台，“信息化”是舶来品，从来都是外国人在定义概念，中国企业则侧重于应用和低端的创新，但精益研发将是一个例外。

自主研发的精益平台能否取得成功关键在于三方面：首先是产品的品质，在全公司取得了ISO9001的质量认证之后我们将发展的目标锁定到CMMI，按照CMMI的体系来建立和规范我们的研发体系；其次能否满足用户需求，源自企业需求是我们研发战略的核心，在过去的研发中，企业的需求给我们大量的灵感，我们整合我们过去的大量的项目之后，凝聚成为精益研发技术的关键技术，最终形成我们自己推出的精益研发平台PERA；最后是被用户所接受，也就是回归用户的过程，我们任何产品的进展都会拿到企业中与企业沟通，让企业来检验我们的产品和我们的技术，只有这样才能实现持续发展。